「貼魔鬼氈、包助黏劑」這些工作，其實不難。它們重複、單純，但至少有一個明確的終點——做完一批，就結束一批。身體會累，但大腦是放鬆的，時間可以被切割，努力也看得見成果。
真正壓垮我的，不是這些體力活，而是另一種完全不同型態的勞動，我稱它為：「蝦皮數位勞役」。
一個商品頁，塞進數十個商品
老闆為了省下蝦皮廣告費，利用規格選單的漏洞，把 B ~ Z 商品全部塞進 A 商品的規格表裡。任何一次價格或規格調整，都必須人手逐筆修改。這不是單純工作量變多，而是資料結構本身出了問題。
原本應該由系統處理的同步機制，被轉嫁為人工操作，於是每一次修改，都變成數十倍的重複點擊；每一筆資料，都需要人腦去維持一致性。這種模式的本質，不是在工作，而是在用人力補一個壞掉的系統。
這不是簡單，是高密度認知消耗
這類工作表面上很簡單，但實際上需要高度專注與持續切換，極度消耗大腦資源。每一次點擊 、每一筆資料對齊、每一條規格二次檢查，都是一次「上下文切換（Context Switching）」，都在消耗注意力，同時還要用短期記憶記住剛剛修改過的內容。
科學研究指出，頻繁的注意力任務，會讓大腦智商、認知頻寬暫時下降十個百分點。這種「努力無法累積」的虛無感，會引發「大腦的資源保護機制」。
它不是體力勞動，而是高密度的認知負荷，而且沒有任何累積性與回報 —— 你今天改完 100 個商品，下個月金額、規格、價格一變，你還是要從頭來過；剛對完的資料，立刻又失去一致性。
長時間處在這種「高負荷、低回饋、無終點」的狀態下，人不是累，而是被慢慢耗盡。所以，真正壓垮我的，從來不是那些看得見的體力工作，而是這種看不見、卻無限延伸的數位勞動。
為什麼「10分鐘能學會」，卻沒人來輪？
很多人會以為，既然這些操作很簡單，為什麼不讓外場人員輪流處理？答案其實很現實：因為讓外場來做「貼魔鬼氈、包助黏劑、改價格、換商品圖」，會影響出貨進度。
倉儲是直接跟「出貨量」掛鉤的勞動力，老闆能直觀看到「沒有他們，貨就出不去，錢就收不回來」，出貨延誤就是現金流延誤。我支撐了所有的數位行銷基礎，但在老闆眼裡，這叫「行政成本」。老闆可以直觀看到倉儲的價值，但看不到後台維護的成本。
因此在決策上，會出現這樣的優先順序：
倉儲人力 → 直接影響收入，不能動
工作範圍：揀貨、寄貨、搬貨、商品加工
薪資待遇：35,000 或更高
因為他們與「現金流」直接掛鉤。在老闆眼中，他們是「營收的守門員」。沒人出貨，錢就進不來。
數位勞務 → 不會立即出事，可以壓
工作範圍：包助黏劑、貼魔鬼氈、分類皮革、商品加工及蝦皮數位勞役
薪資待遇：基本工資 ～ 30,000
我負責的工作內容就算不及時處理，也不會立即出事，於是，這類工作自然被歸類為「可以堆在某一個人身上」。
老闆支付我低於「外場倉儲」的薪水，要求我同時具備三種能力：
- 倉儲人員的體力（包助黏劑、貼魔鬼氈、分類皮革、商品加工）
- 行政人員的細心（改價格、換商品圖、對表格、維護商品資料一致性）
- 專業軟體的操作（商品圖排版、影片剪輯）
這不是單一職位，而是三種職能的疊加。
為什麼不多請一個人？
如果一個工作是「任何人經過 10 分鐘培訓都能取代」，為什麼不找個計時人員來做？理論上，公司可以透過增加人力來分擔這些任務，但現實是，老闆更傾向用最低成本維持運作。與其承擔招募、訓練與錯誤風險，不如讓一個已經熟悉流程的人承擔全部。老闆知道，只要把我一個人「用到極致」，他就能省下多請一個人的薪水。
這樣的決策背後其實很簡單：
- 不增加人事成本（薪資、勞健保）
- 不增加管理負擔
- 用既有人力撐住整個系統
換句話說，只要有一個人能撐住，就沒有誘因去優化系統。
「你能力不強」，其實是一種控制
老闆甚至說：
很多人想做你這樣的工作，那些要你找別的工作的人，都是在害你，你如果去別地方，很快就會被解僱，因為你的能力沒有很強！
這句話的作用，不是評價能力，而是建立一種心理框架：
- 降低你的市場自信
- 放大外部風險
- 強化你對現有工作的依附
當一個人開始懷疑自己，他就不會離開；當他不離開，這套系統就可以繼續運作。
低智商勞動，本質是一個黑洞
所謂的「低智商勞動」，並不是單純的體力工作，而是兩種邏輯被強行綁在一起的結果：一邊是倉儲與重複性操作，一邊是蝦皮後台的數位維護。
這些工作看似簡單，但被設計成長時間重複、無需思考卻又不能出錯的狀態，實際上會持續消耗人的注意力與耐心。當這類工作沒有終點、沒有回饋時，它就不再是勞動，而是一個會不斷吞噬時間與精力的黑洞。我選擇離開，是因為我拒絕再將自己的生命，攤提在這種「低回饋、高消耗、無終點」的虛無中。
當我離開之後，這套系統才會開始出現裂縫。當我離職後，老闆會發現他高薪請來做 Canva 商品圖排版及 CapCut 影片剪輯的新員工，在心理與生理層面上，都會極度排斥「低智商勞動」，因為這些工作本質上與他的職能不匹配。
老闆其實也不敢讓他做，原因很簡單：
如果叫一個領 35,000 的員工去做「低智商勞動」的工作 → 可能當天或隔天直接離職（Ghosting）。因為，老闆心裡也很清楚一件事：現在的市場行情，不給 35,000 以上，真的請不到美編及同時會剪影片的人。
如果老闆把原本我做的雜事（貼魔鬼氈、包助黏劑）轉移給現有的兩位外場，他們會看到新來的「美編」只坐在辦公室用電腦，而他們卻要要承擔因為我離職留下的所有髒活。
我排斥的是低效率的消耗
必須先釐清一件事：我並不排斥體力活工作。
即使我的主要工作是「Canva 商品圖排版及 CapCut 影片剪輯」，我也不抗拒去做「貼魔鬼氈、分類皮革、包助黏劑」這類現場作業。物理工作（貼魔鬼氈、包助黏劑）屬於線性勞動，大腦可以進入「自動導航模式」，一邊操作一邊休息，每完成一個動作，實體世界的混亂就減少一點，做完一批就是完成一批，付出的時間與成果之間是對等的。
我真正厭惡的，不是這些體力工作，而是另一種完全不同性質的任務：
低效率、重複性極高，且沒有任何累積價值的數位操作。
例如，一次價格調整，必須進行 5,600 次資料修改：
- 100 個規格 × 59 個商品頁
- 每一筆都需要手動點擊、輸入、確認
這類工作幾乎沒有技術門檻，只要「有手有腳、會複製貼上」就能完成；它不複雜，卻極度消耗專注力，不困難，卻大量佔用時間。每一秒，都在進行「比對、校閱、輸入、驗證」這種高頻率、低價值的認知切換。
更關鍵的是——這不是一次性的工作。只要規格一動、價格調整、圖片更換，這 5,600 個坑洞就會再次全面爆開，這場西西弗斯式的輪迴就要全部重來。最終，我不是被工作量壓垮，而是被這種「持續投入卻無法累積」的狀態消耗殆盡。
在具備邏輯的電商系統裡，修改一張圖、一個價格，是幾分鐘的事；但在這套『人肉同步式系統』中，這卻變成一場數十倍放大的輪迴。我不是在管理商品，我是在用我的生命，去填補系統架構的低級缺陷。每天花上數小時，做著那些在其他電商公司幾分鐘就能做完的事情，本質上就是在看著自己的生命，被一點一點無意義地消磨。
結論：壓垮人的，是「沒有終點」
所以，壓垮我的從不是體力工作，而是這種沒有終點的數位勞動。體力活再累，都有完成的時刻；但數位勞役沒有終點、沒有回饋、沒有累積，也沒有辦法真正結束。
它會不斷佔用你的注意力，直到你再也無法集中，甚至失去意志、窒息。最終，人不是被工作量壓垮，而是被一個設計錯誤、卻持續運作的系統慢慢耗盡。